本報特約–企業管理/對標管理的應用

中央日報 – 2013年10月1日 上午11:10

對標管理是企業通過規範且連續的比較分析,尋找、確認、跟蹤、學習並超越競爭對手的一系列管理和技術的總和。

 我們在企業管理的實踐中引入對標管理,通過調查研究、構建體系、健全指標、樹立目標、明確責任、逐級分解、納入考核、跟蹤評價,逐步形成“以建標促對標、以對標促達標、以達標促創標”的對標管理格局,助力企業提升各項經濟技術指標。企業的對標管理概括來講就是“抓好四個環節、解決四個難題”。“四個環節”,是指對標管理的建標、立標、達標、創標。“四個難題”是指對標管理中有關指標設定、指標責任、指標考核和指標統計分析。

 一、抓好“四個環節”

 思想是行動的先導,有了統一的認識,開展對標管理就有了紮實的群眾基礎。我們堅持從實際出發,圍繞建標、立標、達標、創標四個環節,創建了具有自身特點的對標管理模式。

 合理建標。建立哪些指標、建多少指標是企業在建標中遇到的首要問題。在深入調研,全面掌握企業現狀和裝置運行情況的基礎上,應選擇重要的、關鍵的指標,覆蓋面廣、可以分解的指標,總量性、綜合反映公司整體水準的指標作為標準。通過對以往考核運行的所有指標梳理、比選和甄別,最終確定了一級指標項數。包括具有總量性、關鍵性、管控性特點的生產經營管理類指標的數量,黨群類指標量,礦區服務類指標量。經過層層分解,形成了二級指標量、車間三級指標量。“三類三級”指標的建立,既覆蓋了公司生產經營管理的方方面面,又突出了指標的唯一性、重要性和專屬性,做到了橫向全面覆蓋,縱向分解到底,考核橫向剛性,量化客觀清晰。

 科學立標。以誰為標杆定標是對標管理的關鍵。通過收集、整理和比選,列出了企業歷史最好值、系統內最佳值、行業最佳值三檔對比值。在參考三檔對比值的基礎上,以不低於前三年平均值、上年度實際值、總部考核指標值、裝置設計值為立標原則,經過上下反復溝通協商,領導班子集體研究,確立了每項指標的基礎值、創標值和三年滾動目標值,形成了較為完整的對標指標體系,使體系內的指標可比較、富有合理性、具有挑戰性。

 嚴格達標。達標是實現對標指標落地的核心。我們加強指標的分類指導,突出總量性、關鍵性指標的專題攻關。對於產量性指標堅持月分解,周通報,做到以周保月、以月保季、以季保年;總量性消耗指標按照生產任務和單位耗量,每月下達指標,做到以單耗保總量;能耗指標以季節為主合理分解,確保冬季指標合理、夏季指標先進、全年指標不超。年初組織實施的時候,在各個相關環節部門進行標誌性指標攻關,在指標不調、標準不降、主觀因素不考慮、客觀因素要剔除的要求下,取得了明顯成效。沒有因為主觀因素而調整一項指標,對於受客觀因素影響的各項指標將進行全面分析。

 全力創標。創標是對標管理追求的結果。我們將對標指標納入業績考核體系,與薪酬直接掛鉤,加強檢查,嚴格考核。為了鼓勵和引導部門、單位積極創標,制定出臺了《對標指標刷新獎管理辦法》,突出關鍵指標,兼顧實施難度,重獎主要貢獻人員,取得了事半功倍的效果,對標指標的完成率逐年上升。同時,及時掌握行業內先進企業技術經濟指標的運行資料,定期做對標指標完成情況統計分析,就生產經營管理的指標逐項對比分析,明確主攻方向和目標,攻關各項目標,層層分解共形成了百條措施,各部門、各單位以對標定座標、以對標尋對策,健全了公司、分廠、車間三級攻關體系,為創標奠定了基礎。

 二、突破四個難題

 在實施對標管理的過程中,我們通過解決指標設定、指標責任、指標考核、指標統計分析等難題,保證了對標管理的有序推進。

 科學建標,做到既先進又合理。企業在發展過程中,新老裝置並存,規模大小不一,科學合理建標尤為重要。在建標過程中,對於具有技術、工藝優勢的裝置,必須與系統內最佳值和行業最佳值對標,始終保持指標的先進性;對於自身缺乏優勢的裝置與歷史最好值對標,力求指標的合理。從實際出發,正確把握先進與合理的關係,客觀公正地確立對標指標,使部門、分廠、車間既有了壓力、又有了信心,體現了“翹翹腳夠得著、蹦蹦高摸得到”的達標理念,得到了幹部員工的普遍認同。

 明確責任主體,做到指標部門化。在建立對標體系的過程中,跨單位、跨系統的能耗、物耗、費用等總量性指標責任不清、指標無法落地,存在“分量優、總量差”、“指標優、效益差”,領導背指標、基層落指標、部門看指標的現象。因此,我們必須將總量性、關鍵性、管控性指標直接落實到機關部門身上。責任主體明確後,機關部門不再是下計畫、管考核的“裁判員”,而是成為與基層目標同向、責任共擔、利益共用的“運動員”。這種角色的轉換,促使機關部門緊盯指標,千方百計地?明二級單位出主意、想辦法,主動協調解決問題。比如,我們把項目投資、檢維修費列入一級對標指標後,壓力落到了部門,完善制度,規範流程,投資計畫與專案計畫分開等,都成了部門主動完成指標的措施,基本上杜絕了超投資、費用超計畫的現象。

 實現“三標”並軌,嚴格績效考核。能不能將對標指標直接與薪酬掛鉤,這是有效推進對標管理的難點。經過深入調研,反復論證,將對標指標、達標指標和績效考核指標並軌,以對標基礎值作為達標二檔指標,將各項經營管理和黨群類對標指標納入機關部門平衡計分卡體系,各項關鍵裝置的能耗、物耗類對標指標納入二級單位平衡計分卡體系,並將服務類對標指標納入礦區綜合服務滿意度測評和專業管理考核體系,實現了對標管理與績效管理、對標指標體系與績效考核體系、各級對標指標與各級平衡計分卡的有機統一。在實際考核中突出重點、各有側重,生產單位注重效率性,重點考核能耗、物耗等內部運營控制指標;獨立核算單位注重效益性,重點考核利潤、收入指標;生產保運單位注重有效性,重點考核保運服務滿意度;費用單位和礦區服務單位注重經濟性,著重考核費用控制和綜合服務滿意度;職能部門重點考核影響整體經營效果的總量性、關鍵性、管控性指標。當指標觸動每個人的利益時,關注指標、想辦法完成指標就成了大家共同的責任與使命。

 應用資訊化手段,提升對標管理品質。公司“三類三級”對標指標複雜多樣,每月提報、錄入、統計資料上萬,靠人工統計工作量大,評價分析滯後。為了確保對標資料準確、可靠、快捷,按照“自動採集、數出一家,關聯分解、獨立擴展,對比分析、追根溯源”的思路,自主開發了以對標資料管理、資料查詢和資料分析等功能為主的“對標管理資訊平臺”,為公司隨時掌握對標動態、正確決策,為部門、單位制定對策提供了有力支撐。

                   (大陸國研網專供,作者:鄒篤峰)

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